Кызматкерлер канчалык кызыкдар болсо, ошончолук натыйжалуу иштешет. Азыркы илимде стимулдардын эки негизги түрү бар: ички жана тышкы. Аларды колдонуу компаниянын ишине жана конкреттүү персоналга жараша болот.
Стимул адамдарда сырткы жана ички сыйлык катары көрүнөт. Мисалы, эгерде кожоюн ийгиликтүү иштеген кызматкерге курортко эс алууга жолдомо берсе, анда бул тышкы сыйлык болот. Бирок күнүмдүк планды аткарганда кызматкер өзүн канааттануу сезсе, анда бул ички сыйлык. Кызматкерлердин потенциалын максималдуу түрдө ачуу үчүн мотивациянын эки түрүн тең колдонуу керек.
Тышкы жана ички сыйлык
Албетте, эң жеңил жолу - материалдык стимулдарды уюштуруу. Мисалы, айдын мыкты кызматкери эмгек акысынын 25% үстөк акы алат. Эгерде сиздин компанияңызда негизинен жаш кызматкерлер болсо, анда сиз атаандаштык элементин колдоно аласыз ("мыкты кызматкер", "максималдуу сатуу" ж.б.), эгерде жетилген болсо, анда топтошуп иштөөгө көңүл буруңуз.
Ички сыйлыктар бир топ татаалдаштырылган. Жумуштан канааттануу алуу ар дайым эле мүмкүн боло бербейт. Персоналды башкаруу боюнча заманбап китептерде мындай мотивациянын негизин жеке салымын баалоо деп көп айтылат. Эгерде кызматкер өзүнүн иши чындыгында эле компанияга пайда алып келээрин көрүп, жетекчилик аны жогору бааласа, анда ал натыйжалуу бир топ жакшырат.
Жеке салымыңызды ар бир адамга өзүнчө же жалпы чогулуштарда түшүндүрө аласыз. Мисалы, түшкү тамак учурунда башкы бухгалтерге барып, анын ишин канчалык баалай тургандыгыңызды жана калган жетекчиликтин жашоосун канчалык жеңилдетип жаткандыгын айтыңыз. Же болбосо, жолугушуу учурунда, жарлыктарды таратып жатып, кызматкер Н өткөн жумада жалпы ишке чоң салым кошконун айт.
Калыстык жана башкарууга катышуу
Бул жерде түздөн-түз мактоо жок, бирок адам укмуштуудай ыраазы болуп, андан да көбүрөөк иштөөгө түрткү болот. Кызматкерлердин жетишкендиктерин эске албай, алардын ишинин сапатынын жана натыйжалуулугунун начарлашына гана жетишесиз.
Бирок, "абдан боорукер кожоюн" болуу да татыктуу эмес. Кызматкерлер ошол эле адамдар, алар чын ыкластуулукту жана акыйкаттыкты сезишет. Эгер алар үчүн бир нерсе иштебей калса, анда айта берсеңиз болот, бирок сиз укмуштуудай иш-аракет жасасаңыз, анда мактоо сөзсүз түрдө болушу керек.
Акыркы пункт - чечим кабыл алууга катышуу жана карьеранын өсүшү. Японияда көбүнчө жаш кызматкерлерди 1-2 жума бою жетекчилик кызматка отургузушат, ошондо алар төмөнкү деңгээлдеги кызматкерлер кандай иштеши керектигин жакшы түшүнүшөт. Сиз ошол эле техниканы колдонуп же кызматкерлерди башкача жол менен кызыктыруунун жолдорун аныктай аласыз. Мисалы, баарына жакшыртуу идеясын сунуштоого мүмкүнчүлүк бериңиз.
